Accionistas contra Interesados

de Bill Waddell

Traducción de Shareholders vs Stakeholders

Los horribles asesinatos de Connecticut ha desencadenado otra ronda de debates sobre los objetivos fundamentales de un negocio; contraponiendo las ganancias financieras a la responsabilidad social. Los principios esenciales del lean —que incluye el respeto a todos los que trabajan en la empresa, relaciones verdaderas de socios con suministradores que están entregados a los misma visión de su gente, crear valor genuino a los clientes, etcétera— están construidas sobre la idea las dos no son mutuamente exclusiva: La idea es que la mejor manera de hacer dinero para los inversores. Los proponentes del lean creen que si los empleados reciben sueldos justos, incluso buenos; si los suministradores serán tratados justamente si invierten en la salud a largo plazo de los clientes; si los clientes reciben el máximo por su dinero; y si las comunidades viven con la seguridad de que los empleados son residentes a largo plazo, todos irán más allá de la llamada del deber para afianzar el éxito de la empresa.

Una visión miope

La alternativa es la visión económica tradicional —que el trabajo (los empleados) y el capital (los accionistas) están enfrascados en una batalla de suma-cero con los demás —que las ganancias de uno son las pérdidas del otro; que las relaciones tanto con los suministradores como con los clientes deberían ser las de un adversario —de nuevo una clase de aproximación de suma cero en el que cada céntimo restado en la negociación con un suministrador o un cliente es un céntimo ganado para el accionista; que las comunidades son fuentes de trabajadores e infraestructura que deben competir entre ellas para que la empresa se asiente dentro los límites geográficos del mejor postor.

Un ganador a largo plazo

La diferencia en estas visiones es por mucho una función de escala temporal. La aproximación holística, lean, es un ganador probado, pero es un ganador a largo plazo. Optimizar el valor de los accionistas a largo plazo con frecuencia significa sub-optimizar el valor de los accionistas a corta plazo. En las compañías que se negocian publicamente la visión a largo plazo simplemente no está en los planos. Los costes de abandonar una inversión en una compañía y poner el dinero en otro son simplemente demasiado pequeños y todo el sistema está estructurado para permitir que los trillones de dólares disponibles en los mercados salten de compañía en compañía en una contínua búsqueda de los mejores dividendos a corto plazo.

Arriba significa arriba

La literatura lean está repleta de consejos sobre el liderazgo, la mayoría asumiendo que el lean solo depende de que el jefe lo entienda — y exhiba todas las cualidades de algún gran líder histórico. Los mandos intermedios se quejan frecuentemente y abiertamente de que los líderes para quienes trabajan “no lo pillan” o que están poco dispuestos a asumir esa clase de liderazgo.

La realidad, sin embargo, es que el CEO, a menos que sea el único propietario (o al menos el propietario mayoritario) tiene un jefe exactamente igual que el mando intermedio frustrado. Cuando ese eje — el Consejo de Dirección — no ha aceptado la filosofía holística, a largo plazo, del lean, todo el comportamiento de liderazgo altisonante del mundo por parte del CEO tiene pocas probabilidades de servir como eje del éxito. Esa persona, sencillamente, no va a conseguir el apoyo necesario para esa sub-optimización de los beneficios de los accionistas a corto plazo necesaria para optimizar sus réditos a largo plazo.

No es una coincidencia que Toyota conjuró mucho de la filosofía lean como un negocio familiar, dominado por un patricarca en la posición de hacer lo que quisiera en el corto plazo, sin miedo a la respuesta del accionariado. No es una coincidencia que Henry Form adquiriera y echara a todos los otros accionistas para poder eliminar los obstáculos que impedían doblar los salarios y dividir los precios por la mitad como quería hacerlo.

La idea de objetivos que se apoyan mutuamente entre los accionistas y otras partes interesada requiere apoyo desde arriba. El éxito lean gotea del techo, y no puede conducirse desde el taller, o incluso los mandos medios. Arriba signfica arriba, sin embargo, y no podemos poner la carga en el CEO cuando no está en realidad arriba. Ciertamente el CEO tiene una posición única para educar y vender la idea lean, pero al final, el verdadero caballo de batalla lean, está en la sala de juntas, más que en el despacho del ejecutivo.

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