Cómo hacer planes en un mundo flexible

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Este post es una traducción de un comentario que Tadd Waddington dejó en mi artículo Como alcanzar la excelencia y para qué sirve eso hace mucho tiempo y que, perdido por ciertas dificultades técnicas, ofrezco de nuevo.

Error estratégico

Una cosa que me gustaría añadir es mucha gente se obsesiona con la causa final –para qué se hace una cosa– y trata de forzar a las otras causas a ser servidoras de la causa final¹. En realidad, este es el consejo que proporcionan la mayoría de los libros de planificación estratégica, y debe ser ignorado.

En Strategic Intuition, William Duggan explica que este consejo se deriva de Antoine-Henri Jomini: Determina que territorio quieres capturar; establece objetivos estratégicos; ejecuto.

El ejemplo de Antientam

Un inconveniente de esta forma de planificación estratégica es que puede llevar a todo el mundo al mismo lugar y al mismo tiempo. Cuando ambos bandos de la Guerra Civil Americana siguieron el consejo de Jomini, el resultado fue Antietam y sus 23.000 bajas en un sólo día.

Busca alternativas

En su lugar, sigue el consejo de Carl von Clausewitz: Descubre el momento y lugar en el que puedes destruir el ejército de tu enemigo y toma esos puntos decisivos. Cuando Napoleón invadió Italia sorteó los buenos objetivos de Turín y Milán. En vez de eso, puso en desbandada al ejército Austríaco en la relativamente desconocida Lodi. ¿Por qué Lodi? Porque ahí es donde pudo. Obviamente esta aproximación significa que tus objetivos no son fijos, sino que, como dijo Abraham Lincoln:

Los principios importantes pueden y deben ser flexibles.

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1. Se refiere a las causas aristótelicas. En palabras sencillas, se pretende que todo sirva a la causa final, aunque en realidad sea imposible o inadecuado. ↩