Esto y sólo esto es talento

¿Qué es el Talento en términos de empresa?

Las respuestas son tantas y tan dispares como setas podamos encontrar en los bosques otoñales. En esto, como en tantas otras cosas, cada parroquia defiende a su santo. En estas circunstancias, la experiencia me dice que lo más adecuado es recurrir a la simpleza que, como ya saben, es el escalón superior a la complejidad.

Imaginen a un joven que después de catorce años “aprendiendo” matemáticas se descuelga con una táctica prehistórica para resolver el dilema entre lo que cuesta el primer coche que quiere adquirir y los ahorros e ingresos previstos de que dispone. No lo duden, eso, no es talento, simplemente es conocimiento.

Los humanos nos caracterizamoscomo tales por multitud de capacidades, rasgos fisiológicos, cualidades motoras, expresiones emocionales y cientos de millones de manías y paranoias. Pero, en el fondo, dos y sólo dos son las palabras que nos definen: CONOCER y PENSAR.

El conocimiento requiere de aprendizaje; el pensamiento necesita de práctica e interiorización y cuando ambos se suceden para crear nuevo conocimiento, entonces y sólo entonces, podemos hablar de TALENTO.

Simplificando aún más si cabe, cada uno de nosotros se enfrenta diariamente a dos tipos de situaciones: rutinas y problemas. Las primeras son fenómenos repetitivos a los que respondemos con tácticas aprendidas, conocidas y mejoradas en su dominio de forma progresiva. Los problemas, en cambio, son imprevistos, desconocidos en su solución y, en consecuencia, inasequibles a las tácticas conocidas, pero los resolvemos combinando nuestros conocimientos con nuestro pensamiento hasta llegar a una solución que, en principio, denominamos estrategia, pero que si se demuestra valida, pasará a convertirse en una nueva rutina. Esto, es vida en estado puro o, si se prefiere, condición humana aunque, en ocasiones, lo denominamos Progreso.

Las rutinas y los problemas son el pan de cada día en una empresa. Las primeras no son excesivamente preocupantes. Existe el conocimiento formal, la formación y el aprendizaje en el contexto práctico que aseguran los adecuados niveles de eficiencia en la gestión de estas rutinas. Por si fuera poco, los protocolos y procesos describen y regulan el ejercicio de estas rutinas, mientras que la gestión de la calidad vigila por su optimización constante. Pero esto no es TALENTO, en todo caso excelencia en la gestión y de ahí la necesidad de una estructura vertical, jerárquica y perfectamente diseñada para cumplir con un solo objeto: eficacia y eficiencia. Una estructura estable en su apariencia piramidal, pensada para durar, no para cambiar, diseñada para obtener el máximo nivel de operatividad en el ejercicio de las rutinas.

Si el mundo fuera totalmente predecible, estático, continuo, estaríamos ante la octava maravilla del universo. La empresa perfecta aunque no carente de claroscuros porque, al fin y al cabo, no sería otra cosa que una colección de ejecutores gestionados por otros ejecutores más expertos en razón de su experiencia o curriculum académico. En definitiva, un microcosmos de frustrados.

Sin embargo, el mundo es imprevisible, dinámico y discontinuo. En otras palabras, existen esas situaciones que llamamos PROBLEMAS que, no son otra cosa, que rutinas saturadas en su rendimiento o desfasadas por las nuevas exigencias planteadas por el entorno inmediato o global.

Cuando surge un problema, nuestra primera reacción es tratar de resolverlo con aquello que conocemos y dominamos, las rutinas. Al poco tiempo, una vez que estas se han demostrado incapaces de ofrecer una respuesta satisfactoria, convertimos el problema en una molestia y procedemos a buscar al culpable. En esta búsqueda, los gestores tratan de encontrar la explicación en el comportamiento de sus gestionados activando lo que podríamos llamar el “sesgo de correspondencia”, mientras que recurren a los “efectos del contexto” si los posibles inculpados son ellos mismos. Mientras tanto, la molestia crece adoptando la forma de sobrecoste, reducción de cuota de mercado, perdida de valor o cualquier otra desgraciada manifestación.

Las empresas “modernas” tratan de avanzar en la solución a sus problemas adoptando diversas estrategias. Algunas instauran unidades de gestión del conocimiento, la innovación, la calidad o el talento, recurren a sesudos consultores y despliegan una amplia variedad de coaching. Incluso se convierten en “empresas que aprenden” que, si en ello se quedan, no hacen otra cosa que acumular conocimiento.

Todo esto, ¿es malo en sí mismo? En absoluto, es justo y necesario pero parcial porque no atacan la raíz del problema: su incapacidad para desplegar auténtico talento, es decir la activación del pensamiento del conjunto de sus personas para la generación de estrategias a partir del conocimiento disponible.

Pueden tratar de hacerlo, pero fracasarán once de cada diez ocasiones si se empeñan en gestionarlo desde la estructura vertical que gobierna las rutinas. Esa estructura esta pensada para actuar en situaciones de estabilidad. Está diseñada para gestionar a ejecutores de rutinas, no puede funcionar en contextos inestables.

En definitiva, la SABIDURÍA de la empresa depende de su capacidad para desplegar dos estructuras operativas superpuestas, nunca solapadas y, menos aun, enfrentadas. La primera de ellas, la vertical, necesita de jerarquía y gestión reconocida, centrada en la productividad y competitividad en el marco de un contexto estable. La segunda es una estructura abierta, flexible en sus formas, preparada para contextos inestables en términos de problemas puntuales o de turbulencias generales. Una estructura donde no existen los compartimentos característico de la vertical. Una estructura que parte de una masa crítica central conformada por el conjunto de las personas de la empresa alineadas con un solo objetivo: desplegar su talento al servicio de la organización. Una estructura irradiante a partir de ese núcleo central, construyendo esferas de conocimiento y pensamiento para la resolución de problemas transformados en oportunidades de cooperación, desarrollo personal y generación de valor real y medible. Es la estructura en red, la estructura del TALENTO, concebido como posible y universal en el universo de esa empresa.

Desplegar esa doble estructura y conseguir su equilibrio y convivencia es una tarea compleja, una tarea restringida tan sólo a aquellas empresa que aspiran a la auténtica excelencia. Habrán de salvar las restricciones intelectuales y emocionales de aquellos que tan sólo han conocido el universo vertical de las rutinas. Habrán de salvar los perjuicios iniciales de los cuadros gestores, celosos de sus competencias y esferas de poder. Habrán de demostrarles que, en el fondo, esta nueva estrategia global no hace sino fortalecerles y asegurarles que los problemas, cuando se presenten, serán compartidos en su responsabilidad y, sobre todo, será posible su solución y conversión en oportunidades de crecimiento y consolidación de la estructura vertical que gestionan. Nadie discute su posición y competencia en la estructura vertical, pero se necesita su presencia, participacióny talento en la estructura radial de los problemas porque también son personas, al igual que el operario de la línea de producción, logística o mantenimiento y porque, al igual que la recepcionista o el comercial sienten la empresa como suya y, en consecuencia, despliegan todo su talento para que crezca, evolucione y sea cada día un poco mejor, conscientes de que si lo logra, ellos también crecerán, evolucionarán y serán cada día mejores personas.

Esto y sólo esto es TALENTO.