Comparto otro resumen del libro de Henry Mintzberg…
Algunas cosas las sabemos de manera consciente, explícita; las podemos verbalizar, a menudo porque hemos escuchado o leído acerca de ellas muchas veces. Otras cosas las sabemos de modo visceral, tácito, con base en nuestra experiencia.
Características de la practica gerencial:
- El ritmo implacable de la gerencia
- La brevedad y variedad de sus actividades
- La fragmentación y la discontinuidad del trabajo
- La orientación hacia la acción
- La preferencia por las maneras informales y orales de comunicación
- La naturaleza lateral del trabajo con colegas y asociados
- El control en este trabajo es más encubierto que abierto
El trabajo del gerente incluye una preocupación perpetua: el gerente nunca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el placer de saber, aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer.
Las actividades significativas parecen estar intercaladas con lo mundano sin ningún orden en particular; por ello, el gerente debe estar preparado para cambiar de disposición anímica con rapidez y frecuencia.
Hasta cierto punto, los gerentes toleran interrupciones porque no quieren desanimar el flujo de información vigente.
Hagan lo que hagan, los gerentes se ven acosados por lo que podrían hacer y por lo que deben hacer.
A los gerentes les gusta la acción – las actividades móviles, cambiantes, fluidas, tangibles, en curso y no rutinarias.
La verdadera planeación de las organizaciones ocurre significativamente en la cabeza de sus gerentes y de modo implícito en el contexto de sus acciones diarias.
Las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos.
Los gerentes tienden a favorecer medios o comunicaciones informales, en particular del tipo oral -ya sean llamadas telefónicas o reuniones- y también la opción del correo electrónico.
La gerencia es entre un 60% y un 90% oral.
El gerente no abandona el teléfono, la reunión o el correo para regresar al trabajo. Estos contactos son el trabajo.
La producción del gerente tiene que medirse en gran parte en relación con la información que transmite de modo oral o por correo electrónico.
“La conversación es la tecnología del liderazgo.” Jeanne Liedtka
El chisme, la información recibida de oídas y la especulación forman una buena parte de la dieta de información del gerente.
La información formal es firme, definitiva (en el límite, comprende cifras duras e informes claros), mientras que la información informal puede ser mucho más rica, aun si es menos confiable.
Podemos hablar todo lo que queramos acerca del mundo global, pero la mayoría de las organizaciones -incluso las corporaciones más internacionales- tienden a mantenerse bastante locales en sus sedes principales.
El tipo de información que los gerentes favorecen tiende a ser almacenada en los cerebros humanos.
La práctica gerencial tiene tanto que ver con las relaciones laterales entre colegas como con las relaciones jerárquicas.
Podríamos caracterizar la posición del gerente como el cuello de un reloj de arena, ubicado entre una red de contactos externos y la unidad interna donde ejerce.
El gerente recibe toda clase de información y solicitudes -procedente de las personas de dentro y de fuera- a las que les da un vistazo, las asimila y las transmite a otros, nuevamente por igual dentro y fuera de la unidad.
Los gerentes eficientes no parecen ser aquellos que gozan del mayor grado de libertad sino aquellos que utilizan a su favor cualquier grado de libertad que puedan encontrar.
Gerentes mejor informados, capaces de comunicarse con mayor rapidez, pueden desarrollar empresas que se mueven a mayor velocidad y son más competitivas -siempre y cuando puedan manejar esos cambios.
El peligro del correo electrónico es que puede darle al gerente la impresión de que está en contacto mientras que lo único que está contactando es un teclado.
Las organizaciones son comunidades que dependen de la solidez de sus relaciones. La confianza y el respeto son absolutamente cruciales.
El correo electrónico aumenta el ritmo y la presión en el ejercicio de la gerencia y es muy probable que también aumente las interrupciones.
Internet puede estar empujando buena parte de la práctica gerencial por la borda, volviéndola tan frenética que la ha convertido en algo disfuncional: demasiado superficial, demasiado desconectada, demasiado conformista.
Tal vez el gerente con el máximo de conexiones ha quedado desconectado de lo que importa, mientras que su exceso de actividad está destruyendo la práctica de la gerencia misma.
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