La paradoja del posicionamiento de marca II: Productos fuera de porfolio

Una de las cosas más difíciles de gestionar en las grandes marcas son las carteras de productos.
Todo Product Manager o Brand Manager (PM/BM) al entrar en una compañía intenta dejar su sello, su granito de arena en la empresa, que unido a una gran rotación de estas posiciones suele desembocar en una cartera de clientes ámpliamente basta e inmanejable. Primeramente, por su volumen de productos y subproductos derivados de unas extensiones de línea, en segundo lugar, por el control de market share, costes y margenes de todos los productos y finalmente controlar los insights de consumidores estresados que intentan escoger tu producto entre un mar de posibilidades.

Al posicionar un producto intentamos hacer llegar a la mente del consumidor las propiedades que ofrece nuestro producto, que beneficios le reporta y como estos satisfacen las necesidades que necesitan. En definitiva intentamos ubicar en un espacio inconsciente de la mente las relaciones que tiene nuestra marca/producto con el consumidor. A ello le solemos llamar vínculo.
Sin embargo, y como comentaba, al entrar en una empresa solemos querer dejar la huella que nos pertoca en aquella empresa y muchas veces nos enfocamos en sacar nuevos productos. Fabricantes como Unilever, Henkel, Gallina Blanca-Star, P&G suelen lanzar al mercado cientos de productos y sólo unos pocos prevalecen, eso sí, con grandes rentabilidades, es por eso que grandes marcas y en definitiva los Brand y Product Manager se concentran en este aspecto de la gestión de productos y marca.
El hecho es, que con esta vorágine de lanzamientos lo que se produce es una contracción de la demanda en nuestros productos core y en muchos casos producimos lo que llamo efecto suicida o efecto fuga, neustro consumidor termina comprando algo que no es lo que quiere, pero por no buscar o pensar, lo escoge antes, sea por precio, por ser el primero que ve o porque el packaging lo reconoce pero ni tan solo se para a observarlo.
Un caso conocido de las dificultades de la gestión de cartera fue el que propició a Procter & Gamble a eliminar hasta más de la mitad su linea de Head&Shoulders (H&S). En su día, si no recuerdo mal, P&G llegó a tener hasta 21 productos H&S en los lineales, derivados a múltiples extensiones de producto que acabaron por ser eliminados. P&G vio como la rentabilidad del producto core, el H&S de toda la vida iva cayendo año tras año. Los motivos, tras un análisis, fueron que los consumidores se perdían entre la multitud de productos que había en el lineas, ya no sólo con los de la competencia de anticaspa, sino también con los de H&S. Además, muchas veces sucedía que su consumidor fiel terminaba cogiendo un H&S que al probarlo después no le gustaba y quedaba insatisfecho repetidas veces hasta que, por efecto suicida o efecto fuga se marchaba a la competencia, escogiendo entre sus productos.
El hecho es que H&S empezó a perder cuota de mercado, primero, por la canivalización de sus propios productos y segundo, por un posicionamiento no claro de sus productos. La gente compraba su champú porqué quitaba la caspa y además lo hacia eficazmente. Los demás productos de la linea no ofrecían ninguna ventaja añadida a parte de olores diferentes.
Al final P&G eliminó más de la mitad de su linea con el fin de concentrar esfuerzos, costes de comunicación y publicidad y focalizar su posicionamiento.
El posicionamiento, como en muchos ámbitos de la vida se hace a base de constancia y presencia año tras año. Es por ello, que los Brand and Product Managers debemos entrar en las empresas con el objetivo, no de lanzar nuevos productos, sino de diversificar sus usos o bien hacer fuerza de concentración, es decir, concentrar esfuerzos, focalizar posicionamiento y fortalecer relaciones con el consumidor.