Intento, dentro de las limitaciones de un post, dibujar el cambio cultural y de visión que debe producirse en la prensa para afrontarla (o mejor dicho, gestionarla) con más éxito que el conseguido hasta ahora. No sirven las recetas empleadas hasta hoy para gestionar malos momentos, que los ha habido. La diferencia es que esta crisis, para la prensa, es estructural (algunos dicen que para el sistema también).
Se pueden seguir dos caminos: uno, el suicidio empresarial, intentando hacerlo como hasta ahora, otro internalizarla y comenzar a pensar de otra forma.
Ejemplos de vía suicida
La actual guerra de precios de la publicidad es un descomunal despropósito que debe acabar por el bien del sector.
La queja permanente Otro mal camino: Instalarse en la queja permanente de que Internet no aporta ingresos porque “todo es gratis” y los que se gastan dinero en contenidos no asumen esta contradicción, están acostumbrados a otro modelo de negocio y han demostrado ser bastante incapaces de adaptarse o crear uno nuevo.
Si es cierto que los periódicos se encuentran en una encrucijada paradójica como la que describe respecto al poder adquisitivo del americano medio, el neokeynesiano Krugman, (Profesor de Princeton University y Premio Nóbel de economía en el 2008). Tienen más lectores que nunca gracias a su versiones Web, pero son incapaces de producir los suficientes ingresos por publicidad on line, a pesar de los incrementos enormes en la audiencia.
En parte, son los editores los culpables de esta situación paradojica: Aún sabiendo que su negocio consistía, en buena parte, en monopolizar la publicidad de los clasificados, la dejaron perder cuando afrontaron el paso a Internet. Ahora están en el bucle mental de si cobran o no cobran por los contenidos.
Mucha visión no han tenido, se obsesionan en hacer negocio con el elemento más débil de la cadena y más devaluado en la era Internet la información pura y dura.
La muerte lenta Otro camino: No asumir retos, no diversificar, arguyendo que no es el momento mas propicio para la inversión. Si esta actitud la hubieran tenido los fundadores de los periódicos, actualmente no existiría ni el NY Times, ni “La Vanguardia, ni “El Periódico”, ni el “Regio 7”…etc...
El reto y el esfuerzo de poner en marcha un periódico no son menores, requiere de una voluntad, de una inversión y la asunción de unos riegos muy notables y no todos se fundaron en épocas de vacas gordas.
Ejemplos de vía de esperanza:
Diversificar si, pero no como hasta ahora: La prensa ha diversificado dentro del mismo paradigma mediático; han apostado por la radio, por la Tv y por la Web, todo dentro de un modelo de negocio parecido y perteneciente a una tipología de red similar. (Que nadie se engañe la WEB se ha tratado como el periódico de papel).
Estas apuestas no han sido nada baratas y en cambio se han realizado, ahora el sector no se atreve a mover ficha y es comprensible.
No debe moverse ficha sino cambiar de juegoLa pequeña reconversión que se ha hecho en las redacciones para adaptarlas al modelo 2.0 no se han visto plasmadas en la vertiente de negocio.
Aprender de los sujetos mediáticos surgidos en y para Internet, Google, Yahoo, Facebook….etc.
Es cierto que Internet ha ejercido un efecto deconstructor del producto “el diario” donde existía un continuum entre publicidad y contenidos que se reforzaban sinergicamente y es sabido que su valor empaquetado es superior a la suma de las partes. (unpacking theory, Nicholas Carr) y un efecto de Internet es esta deconstrucción.
Pero tampoco se ha visto que inviertan en investigar sobre la publicidad inteligente, es lamentable ver que incorporan las herramientas de Googel Adsens y no disponen de una propia.
Unir mundosEstablecer puentes: entre lo analógico (papel) y lo digital para fidelizar al lector ofreciéndole valor, no solo contenidos y controlar la gestión de ventas, con sistemas de cloudcomputing.
Apostar por nuevos canales: donde no se produzca la paradoja de Krugman, que además producan efectos red y feed back positivo, con un riesgo infinitamente inferior que las opciones suicidas por la TV. Me refiero, entre otras, a las apuestas por redes propias de publicidad y contenidos interactivos (The digital systems off House).
La apuesta por redes extendidas de Digital Signage por parte de un periódico. a través de clusters locales, que favorezcan la publicidad de proximidad a “low-cost”, enlazados con redes de mayor alcance, es una apuesta de riesgo controlado y de gran valor añadido. Permite una sinergia clara con la publicación escrita, al poder utilizar sus contenidos adaptados como reclamo hacia el papel, combinar información promocional y servicio, integrando los servicios de información con la emisión de contenidos promocionales y de fidelización.
Con un canal Digital Signage propio del periódico, donde no se compite con la grandes cadenas de Tv , se consigue acercar mensajes a una audiencia interesada en recibirlos, y asegurar un mayor impacto en la atención que en los medios convencionales la TV, por ejemplo.
Evita la fragmentación de audiencias: El Digital Signage no sufre la fragmentación de audiencias de la TV, ya que se dirige al público general y al público concreto al mismo tiempo. GRP de calidad.
El Digital Signage es un medio de comunicación que te posibilita medir cada segundo la audiencia real de tu canal. No hace falta esperar semanas o meses para tener los datos, los puedes seguir en tiempo real y actuar en consecuencia para adaptarte mejor a las necesidades de tu audiencia.
Consigue alcanzar a anunciantes a los que no se llega con la publicidad tradicional, en el papel. Aunque ahora con la guerra de precios, se anuncie hasta la mercería de la esquina, no debería ser así y en Digital Signage esta tienda tendría su espacio publicitario natural con un retorno mayor.
Falta imaginación y un poco de valor para entrar en estos juegos tan serios de una manera eficiente.
En el título aparece el cartel de “game over”, ahora sólo es necesario pulsar
“ press star “
para comenzar el nuevo juego de la prensa (press)
Albert Pérez Novell NVConsulting