Otros saboteadores de CRM

A pesar de que las Cuatro Ps siguen siendo las principales amenazas para el éxito de CRM, aquí hay algunos obstáculos más que pueden detener o frustrar un programa de CRM:
La falta de integración de CRM
Implementar varios programas de CRM paralelos en una misma organización: Existen muchas empresas que están conscientes de que tienen varios programas de CRM en marcha. Tal vez el establecimiento de una visión de CRM en toda la empresa era demasiado difícil de manejar. Tal vez sea la organización de diferentes proyectos que comenzaron evolucionado orgánicamente en CRM. O tal vez los objetivos de negocio de cada departamento son mínimamente relacionados. Sea como fuere, el resultado es la múltiple información de la interacción con el cliente, es de suponer que eso es lo que impide a estas empresas a partir de la comprensión amplia de un solo cliente de los posibles comportamientos, mejorar la satisfacción del cliente en el negocio.
Pobre Planificación Organizacional
Si usted ha puesto en marcha un proyecto de CRM y los empleados siguen haciendo preguntas acerca de quién está haciendo qué, algo anda mal. Debido a que CRM es algo relativamente nuevo, las funciones a menudo no se entienden bien. Además, la confusión que existe acerca de si CRM es una iniciativa empresarial o un esfuerzo que exacerba la confusión sobre la propiedad y la autoridad. Algo de esto puede ser atribuido a la política interna de la empresa como de costumbre, pero las dudas acerca de la delimitación del conjunto de actividades y los límites dentro de la organización a menudo tienen respuestas complejas.
El patrocinador del CRM (Project Leader) debe trabajar con el director del proyecto (Funcional Leader) para definir las funciones necesarias para el proyecto y luego pensar en términos de qué, cómo y quién. Después de haber reunido los requisitos de CRM, el alcance y la prioridad de los proyectos, delimitar las tareas para cada uno de ellos (el qué). Luego, tome el tiempo para entender cuáles deberían ser las habilidades necesarias para realizar las tareas (el cómo), y entonces y sólo entonces decidir quién tiene las habilidades necesarias para llevarlas a cabo.
Además, si usted es el jefe de proyecto CRM, esté preparado para tomar algunas decisiones difíciles relacionadas con el personal. Busque el apoyo en la elección de las mejores personas para participar en la definición de requerimientos, desarrollo y despliegue. Y no tenga miedo de contratar a consultores, en particular para los principales obstáculos (la estrategia de planificación, definición de requisitos, proceso y refinamiento, entre otros).
Basado en mi experiencia y en la literatura consultada, estos son los errores más frecuentes a nivel de personal en los proyectos de CRM:
• El director del proyecto CRM es visto como un administrador en lugar de ser visto como un enlace entre la Tecnología y el negocio, que debe encargarse del seguimiento del progreso del desarrollo con las necesidades y las métricas de éxito.
• Los analistas de negocio (contratados para definir los requisitos) hacen su trabajo y se van. Por el contrario, deben participar en el desarrollo de CRM a través de la implementación y despliegue, lo que garantiza la conformidad con los requisitos de cada paso del camino.
• El promotor del desarrollo, manejador del cambio o el impulsor del CRM se ve como un visionario, feliz de predicar la doctrina de la fidelidad de los clientes, pero sin embargo reticentes a hacerse cargo de la misma. Hacer proselitismo de una visión suele ir acompañado de las responsabilidades menos agradables de la resolución de conflictos durante el desarrollo y la definición de la priorización de características y datos.
• Todo lo que se delegada a la empresa consultora seleccionada o ASP. Incluso cuando se subcontrata un CRM, debe existir la participación frecuente de gente del negocio (Marketing y Ventas) y de gente de Tecnología en puestos de control cubiertos por personal interno de la empresa.